Mit Transparenz
Entscheidungen vorbereiten

Machen Sie Inventur und verschaffen Sie sich einen Überblick über alle IT-Anwendungen, für die Sie verantwortlich sind.

Damit können Sie erkennen, welche fachlichen und technischen Ansprechpartner vorliegen. Bewerten Sie die Anwendungen, um zu erkennen, in welchem Zustand sich die Anwendung befindet. Achten Sie auf Vollständigkeit und berücksichtigen Sie auch Anwendungen, die derzeit im Fachbereich gesteuert werden. Hiermit haben Sie die Grundlage für einen IST-IT-Bebauungsplan erstellt.

• Interviews mit allen relevanten Ansprechpartnern zur Erfassung aller IT-Anwendungen und deren Attribute:
  • Nutzung von Tools zur automatisierten Ermittlung von Installationen
  • Konzentration auf Business-Anwendungen vor anderen IT-Anwendungen und Tools
• Beschreibung jeder Anwendung mit wichtigen Attributen:
  • Geschäftszweck und -fähigkeit, Kritikalität
  • Technischer und fachlicher Verantwortlicher
  • Fachliche Domäne
  • Erfüllung fachlicher und technischer Anforderungen
  • Verfügbarkeit, Anzahl aktiver User
  • Art der technischen Installation, Standard oder Individualentwicklung
  • Lifecycle-Status und externer (Wartungs-) Partner
  • Buchführungs- und Datenschutzrelevanz
• Präsentation des vollständigen Anwendungsportfolios vor den IT-Führungskräften, Bewertung des Portfolios und Abstimmung der Ergebnisse
• Etablieren eines Prozesses zur regelmäßigen Aktualisierung

• Anwendungsverantwortliche/ Application Manager/ Leiter Anwendungen
• IT-Architekten
• Ausgewählte Key-User

• Vorlage für Interviews mit spezifischem Fragenkatalog zur Erfassung der IT-Anwendungen
• Anwendungsverzeichnis
• Liste aller Anwendungen laut IT Service Management

• Detaillierte Übersicht der Anwendungen
• Erste Einschätzung zu Schwachstellen, Risiken und Handlungsbedarfen
• Überblick zum Stand der Architektur und Technologie
• Erkennen von Komplexitätstreibern
• Grundlage für den IST-IT-Bebauungsplan

• Begnügen Sie sich nicht mit den „wichtigsten“ Anwendungen. Entscheidend ist hier auch die Vollständigkeit der Liste, auch wenn (noch) nicht alle Attribute gefüllt sind.
• Sorgen sie dafür, dass Sie keine „Leichen im Keller“ haben, die Ihnen irgendwann vor die Füße fallen. Bleiben Sie hartnäckig und lassen Sie sich nicht ablenken.

Das IT-Projektportfolio ist die Menge aller Projekte in der IT. Es unterstützt das IT-Management bei Projektentscheidungen und der Priorisierung von Ressourcen. Verschaffen Sie sich also zunächst einen Überblick über alle IT-Projekte, für die Sie verantwortlich sind. Ziel ist es, ein über Kosten und Nutzen priorisiertes Projekt-Portfolio zu erhalten, das einer inhaltlichen Diskussion standhalten kann.

In einer darüber hinaus gehenden Stufe sollten Sie regeln, wie ein Projekt in Ihrem Unternehmen in Ihr Portfolio aufgenommen werden kann (Projekt Onboarding).

Das Projektportfolio folgt der IT-Strategie (und diese der Unternehmensstrategie) und berücksichtigt idealerweise den Zielbebauungsplan.

Mehr dazu, wie Sie die IT-Strategie erstellen oder aktualisieren lesen Sie im Themenfeld Zukunft.

• Definition der wichtigsten Attribute, mit denen ein Projekt beschrieben und klassifiziert werden soll
  • Welche Kriterien spielen bei der Ermittlung der relativen Vorzüglichkeit eines Projektes eine Rolle?
  • Abstimmen dieser Kriterien im engeren Kreis
• Interviews zur Erfassung der Attribute je Projekt
• Ableitung der Projekt-Priorisierung anhand der abgestimmten Kriterien zusammen mit allen relevanten Ansprechpartnern inklusive des Fachbereichs mit dem Ziel ein abgestimmtes Projektportfolio zu erlangen
• Präsentation des Projektportfolios vor allen IT-Führungskräften und den wichtigsten fachlichen Ansprechpartnern für die finale Abstimmung
• Etablieren eines Prozesses zur regelmäßigen Aktualisierung bzw. zum aktiven Managen des Projektportfolios

• Projektverantwortliche
• IT-Führungskräfte
• Ausgewählte Ansprechpartner im Fachbereich
• IT-Architekten

• Projektverzeichnisse
• Projektanträge

• Übersicht IT-Projektportfolio
• Erste Einschätzung z. B. zu Größe und Struktur des Projektportfolios, Klumpenrisiken, notleidenden Projekten und Abhängigkeiten

• Vermeiden Sie eine „Projekt-Inflation“: Eine Heuristik besagt, dass es nicht mehr Projekte gibt, als die Anzahl der IT-Mitarbeiter (inkl. externer Mitarbeiter) geteilt durch zwei. Die restlichen Vorhaben sollten eher Linientätigkeiten sein.
• Konzentrieren Sie sich auf die wichtigsten Projekte. Entscheidend ist die Relevanz für die IT.
• Sorgen sie dafür, dass Sie keine „Projekt-Leichen“ im Keller haben, die Ihnen irgendwann vor die Füße fallen.

Die Behandlung von Störungen (Incident Management) sowie die Bereitstellung von Services auf Anfragen (Service Request Management) ist eine wichtige Schnittstelle zu Ihren internen oder auch externen Kunden.

Durchlaufzeit, Direktlösungsquote, wahrgenommene Servicequalität und Freundlichkeit reflektieren die Leistungsfähigkeit der damit beauftragten Personen und Teams. Damit beeinflussen Sie die Kundenzufriedenheit unmittelbar und geben eine Visitenkarte für Ihre komplette Organisationseinheit ab.

•  Analyse der aktuellen Prozesse durch:
  • Befragung der beteiligten Mitarbeiter z. B. zu den Prozessschritten:
    • Tickets aufnehmen und beschreiben
    • Tickets kategorisieren und priorisieren
    • Störung beheben
    • etc.
  •  Verstehen der Service Anfragenbearbeitung mit Hilfe von:
    • Service Katalog
    • User Interface
    • Genehmigungsworkflows
    • Service Level Agreements (SLA)
  • Hinterfragen von Eskalation und Überwachung sowie Reporting und Dashboards für beide Themenbereiche
  • Erfassung der qualitativen und quantitativen Kriterien
• Bewertung und Aufdecken von Schwachstellen zu den Prozessen, der Organisation, dem vorhandenen Know-how, den eingesetzten Methoden und der eingesetzten Tools
• Bewertung und Priorisierung der identifizierten Potenziale

• Service Desk/ First Level Support
• Second Level Support
• Ausgewählte interne Kunden

• Vorlage Interviews mit spezifischen Fragestellungen
• Unterlagen aus dem Team Helpdesk
• ITIL-Unterlagen

• Analyse der quantitativen und qualitativen Aspekte beider Prozesse
• Potenziale zur Verbesserung sind identifiziert und bewertet

• Das Incident-/ Störfall Management entspricht einem Reklamationsprozess für IT-Leistungen. Die Bearbeitung von Service Anfragen stellen hingegen die Leistungsseite der IT dar. Hier gilt es eine Balance zu finden zwischen dem professionellen, aber freundlichen Abarbeiten von Störungen respektive Anfragen und ggf. übertriebenen Erwartungen durch die (internen) Kunden.
• Jedoch müssen diese Vereinbarungen von Zeit zu Zeit neu besprochen und justiert werden, vor dem Hintergrund einer IT-Gesamtleistungsfähigkeit. Individuell extreme Positionen sind dabei selten hilfreich.