Prioritäten
setzen

Das Management der IT-Anforderungen definiert einen der wichtigsten IT-Prozesse: die Leistungserstellung respektive das Demand Management. Dieser Prozess stellt die Effektivität einer IT sicher, indem er dafür sorgt, dass „die richtigen“ Projekte umgesetzt werden. Er gestaltet damit die bereitgestellten Services bzw. Informationssysteme für das komplette Unternehmen. Ein Unternehmen ist mehr denn je auf die IT-Leistungen angewiesen.

Zielsetzung ist es zu verstehen, wie Anforderungen definiert sind und welchen Prozess diese vom „Auftraggeber“ bis zur Umsetzung durchlaufen. Beleuchtet werden der Umfang und die Qualität der Anforderungen, Durchlaufzeit der Anforderung (Missverständnisse und Verzögerungen) bis hin zur Umsetzung und die Kundenzufriedenheit.

Optimieren Sie Prozesse, Organisation, KPIs, Befähigung von Mitarbeitern und den Einsatz von Technologie, um das Business-Alignment zu verbessern.

• Analyse des IST-Anforderungsprozesses inklusive dessen Schwachstellen unter Einbeziehung der relevanten Stakeholder
• Definition von Kriterien zur qualitativen und quantitativen Beurteilung von Anforderungen (Stichwort: nachvollziehbare Priorisierung)
• Definition von Anforderungsklassen und Festlegen des Umgangs mit Risiken
• Entwicklung des SOLL-Anforderungsprozesses inklusive des Kommunikations- und Statuskonzepts und Abstimmen mit allen Beteiligten
• Etablieren des Prozesses:
  • Einführen einer internen Organisation oder eines dedizierten Anforderungsmanagements ggfs. nach dem Key User Prinzip ist ratsam
  • Einführung einer angemessenen Toolunterstützung sowie wirksamer KPIs und Statistiken runden das Vorgehen sinnvoll ab

• IT-Führungskräfte
• Fachbereiche und deren Vertreter
• Anforderungsmanager

• Dokumentation zum bestehenden Prozess, sofern vorhanden
• Framework ITIL V4 („Change Management“)
• Unterlagen/ Informationen aus dem Team Helpdesk

• Installierter/ Optimierter Anforderungsprozess
• Nachvollziehbare Priorisierungskriterien als Grundlage für einen zielführenden Anforderungsprozess

• Die Einführung eines Anforderungsmanagement darf nicht zu einer „gefühlten“ Prozess-Verlangsamung führen.
• Erfahrungsgemäß ist die Abschaffung des Hey-Joe-Prinzips für einzelne Fachbereiche schmerzhaft, da alte Seilschaften und Gefälligkeiten gekappt werden. Begleiten Sie diese Transformation durch aktive und konstruktive Kommunikation.

IT-Controlling unterstützt den effizienten Einsatz der Projektbudgets durch Herstellung von Kostentransparenz und ggfls. Nachkalkulationen von Business Cases.

Folgende Ziele sind im Einzelnen damit verbunden:

• Steuerung der IT-Kosten als knapper Faktor in der IT – analog zu IT-Ressourcen
• Bessere Planung und Steuerung von Projektkosten und Investitionen, z. B. durch Einführung von Budgets
• Nachverfolgung der Rentabilität von Projekten
• Langfristige Überwachung und Steuerung von Wartungs- und Betriebskosten.

Klare Zuständigkeiten und Verantwortung von Kosten in der IT sorgen für mehr Disziplin.

• Festlegung des Scope für IT-Controlling:
  • Operatives Controlling (Effizienz) vs. Strategisches Controlling (Effektivität)
  • Kosten- vs. Leistungs-Controlling
  • Betrachtungszeitraum: Geschäftsjahr, 5-Jahres-Plan, Projektlaufzeit
  • Cashflow oder GuV-orientiertes Controlling, mit oder ohne historische Daten
  • Vollkostenrechnung oder Teilkostenrechnung; mit oder ohne Personalkosten
  • Mit oder ohne Berücksichtigung von Budgets
  • Beschreiben des kompletten Rechnungs-Workflows von der Planung, der Auftragserteilung, der Rechnungsbearbeitung bis hin zur Verbuchung
• Definition der folgenden Controlling-Dimensionen:
  • Kostenarten („Welche Kosten fallen an?“ – Zukaufs-Sicht)
  • Kostenstellen („Wo findet die Veredelung statt?“ – Ort der Leistungserbringung)
  • Kostenträger („Für welche IT-Produkte werden die Kosten verwendet?“ – Verkaufs-Sicht)
• Definition und Abstimmung des neuen Reporting-Prozesses mit den Prozessschritten Budget-Planung, Forecasting, etc.
• Konzeption und Umsetzung der neuen Reporting-Umgebung
• Entwicklung und Umsetzung des neuen Berichtswesens

• Controlling & Accounting
• Rechnungsprüfung IT/ Vorkontierung
• BI-Team
• Applikationsverantwortlicher Finanzsysteme

• Kontenplan
• Liste der im Unternehmen verwendeten Kostenarten und Kostenträger (Innenaufträge, PSP-Elemente)

• Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträger sind neu aufgesetzt
• IT-Controlling-Prozess ist implementiert und etabliert
• Hohe Transparenz und Aktualität der Daten

• Vermeiden Sie einen administrativen und bürokratischen Überbau.
• Widerstehen Sie dem Detailismus (Pseudo-Genauigkeit).
• Vermischen Sie nicht Kostenarten und Kostenträger.
• Bei der Definition von Kostenstellen innerhalb der IT können Sie sich an der Aufbauorganisation orientieren.

Reibungslose Projekte – wer hat davon nicht schon geträumt! Im Alltag ist das eher die Ausnahme, denn IT-Projekte werden immer komplexer und komplizierter.

Häufiger haben wir es als Projektverantwortliche damit zu tun: Die Tools stehen bereit, alles wurde besprochen, die Mannschaft ist motiviert – und doch entwickelt sich der Projektfortschritt nicht wie gewünscht. Die Ursachen sind oft nicht auf den ersten Blick erkennbar, denn tote Winkel gibt es zuhauf in Projekten.

Woran liegt das?

• Steht der Scope auf einem Bierdeckel und dient allenfalls als Untersetzer für die Kaffeetasse?
• Schlummern die Risiken seit der aufwendigen Erarbeitung der Matrix irgendwo in der Schublade?
• Verfolgen Ihre Stakeholder inzwischen ihre ganz eigenen Ziele?

Gehen Sie den Ursachen mit einem Health Check selbst auf den Grund. Unser Projektrating kann Ihnen dabei als Struktur dienen.

• Start des Health Check mit maximal 5 ausgewählten Themen, die Ihr individuelles Untersuchungsfeld darstellen.
• Bewertung Ihrer Projektsituation auf Basis des Projektratings:
  • Finden Sie jeweils die Situationsbeschreibungen, die Ihrer Projektsituation am nächsten kommen. So bewerten Sie Ihre Projektsituation.
  • Dabei können Sie eine erste Einschätzung selbst vornehmen oder mit mehreren Personen das Rating parallel durchführen, um durch die Diskussion weitere Erkenntnisse zu gewinnen.
• Ableitung von Handlungsempfehlungen durch Abwägen mit angrenzenden Spalten sowie mit dem SOLL-Rating eines vergleichbaren Projektes

• Projektleiter
• Projektmitarbeiter
• Fachbereiche
• Stakeholder

• Projektdefinition
• Projektplan
• Statusberichte
• Interviews mit Beteiligten

• Ich weiß, wo mein Projekt steht
• Objektive Basis für konstruktive Gespräch über alle Fachbereiche hinweg geschaffen
• Nutzen einer “gemeinsame Sprache” zwischen Sponsoren, Stakeholdern und intern im Projekt
• Vermutete oder versteckte Probleme sind aufgedeckt
• Handlungsempfehlungen zur aktiven Verbesserung Ihres Projektmanagements identifiziert

• Glauben Sie nicht alles, gehen Sie Fakten auf den Grund.
• Lassen Sie sich ganz konkrete Sachverhalte zeigen.
• Suchen Sie das direkte, persönliche Gespräch mit Projektbeteiligten.
• Versuchen Sie tote Winkel strukturell aufzulösen.
• Achten Sie auf Eigeninteressen, um wirklich neutrale Schlussfolgerungen zu ziehen.

Die Dienstleistersteuerung umfasst die Steuerung der Leistungserbringung von externen Dienstleistern und wird häufig vernachlässigt. Dabei erfordern gerade große und komplexe Projekte eine enge Steuerung der Aktivitäten und Ergebnisse der Dienstleister. Diese stellen oftmals ein „Projekt im Projekt“ dar. Für eine effiziente Projektsteuerung ist es wichtig, die Qualität und Zuverlässigkeit der extern beauftragten Dienstleistungen zu kennen und zu beurteilen.

Die Erstellung von angemessenen Abnahmekriterien für die Auswahl und Beurteilung von Dienstleistern ist erste Voraussetzung für eine erfolgreiche Steuerung und Zusammenarbeit.

Dabei sind folgende Leitfragen zu beantworten:

• Sind die Services klar definiert und dokumentiert?
• Werden sie zeitgerecht und im geplanten Budget erbracht?
• Wie verhalten sich einzelne Dienstleister bei übergreifenden Konflikten?

Eine starke Abhängigkeit von Dienstleistern führt vielfach zu Schwierigkeiten.

• Analyse der aktuellen Dienstleisterbeauftragungen z. B. anhand einer Aufstellung mit Namen des Dienstleisters, Art der Dienstleistung, Kosten und Vertragslaufzeit
• Interviews mit Verantwortlichen für die Dienstleistersteuerung, um z. B. herauszufinden, ob
  • die tatsächlichen Kosten denen der Planwerte entsprechen
  • die Services zuverlässig laufen
  • die Prozesse providerübergreifend definiert sind
  • wie mit Incidents verfahren wird, die durch Dienstleister bearbeitet werden
  • belastbare Informationen für weiterreichende Entscheidungen vorliegen
• Einführen einer Dienstleister-Bewertung
• Ableiten von Prozessen zur Steuerung externer Dienstleister

• Abteilungsleiter/ Teamleiter
• Projektleiter
• Prozessverantwortliche
• Einkauf
• Provider-Manager

• Aufstellung vorhandener Dienstleister inkl. der jährlichen Kosten
• Erbrachte Services
• Zuordnung zu Kostenarten und Kostenträgern
• Eskalationen mit Dienstleistern

• Übersicht aller Dienstleister mit relevanten Informationen, um diese besser steuern zu können
• Health Check darauf, wie meine Dienstleistersteuerung aktuell läuft und wo Verbesserungspotentiale liegen

• Einen Verantwortlichen benennen, der die Dienstleisterbeziehung managt (Dazu gehöht das Anforderungsmanagement sowie das Eskalationsmanagement).
• Dienstleisterbewertung einführen.
• Manuelle Weitergabe der Informationen zwischen den einzelnen Systemen (Medienbrüche) vermeiden.
• Parallelversorgung im Auge behalten, Unabhängigkeit gewährleisten.