Schlagkräftiges
Team entwickeln

Verschaffen Sie sich eine grobe, aber vollständige Übersicht über alle IT-Teams und Organisationseinheiten in Ihrem Verantwortungsbereich. Reflektieren Sie die Aufgaben mit den jeweiligen Teams, um ein gemeinsames Verständnis über die derzeitige und zukünftig angestrebte Situation zu erhalten.

Wichtig ist, auch die Hauptansprechpartner im Ihrem Wirkungsbereich kennen zu lernen und eine persönliche Beziehung aufzubauen.

• Durchführung strukturierter Interviews mit ausgewählten Interviewpartnern quer über alle Verantwortungsfelder mit Teamleitern und Key-Playern – Interviewdauer je Team ca. 1,5-2 Stunden
• Nutzung eines Standardfragebogens, um Vergleichbarkeit herzustellen und alle Aspekte zu erfassen
• Hinterfragen folgender Themenbereiche:
  • Aufgabenbereiche, Leistungsstandards und Ziele
  • Organisation und den Informationsfluss
  •  Führung und Management sowie Beziehung zu anderen (IT-)Teams
  • Qualifikationen und Kompetenzen sowie Engagement und  Identifikation
  • Klima und Vertrauen, sowie Umgang mit Kritik und Feedback
  • eingesetzte Arbeitsmethoden und Tools
  • Weiterentwicklung, Kreativität sowie die Rolle im Unternehmen
• Bewertung der Teams hinsichtlich Effizienz und Effektivität
• Aufnahme von Veränderungspotenzialen, Wünschen und Sofort-Maßnahmen mit dem Team

• IT-Führungskräfte/ Teamleiter
• Team-Mitglieder
• Ausgewählte Key-Player
• Ausgewählte Prozessverantwortliche

• Interviewleitfaden mit Ihren wichtigsten Kernfragen
• Lassen Sie sich Unterlagen bereitstellen, die einen Überblick über alle (aus Sicht der Ansprechpartner) wichtigen Vorgänge ermöglichen

• Transparenz über Themengebiete der Teams sowie der Zusammenarbeit zwischen Teams
• Verständnis zu Qualifikationen im Team
• Identifikation der aktuellen Herausforderungen
• Definition von  Veränderungspotenzialen bzw. Optimierungsmaßnahmen

• Verlieren Sie sich bei den Interviews nicht sofort in den technischen Details – das sollte einer vertieften Analyse vorbehalten bleiben.
• Jedes Ding hat zwei Seiten. Versuchen Sie daher, einer „Vorverurteilung“ zu widerstehen und verstehen Sie zunächst das komplette Umfeld.
• Vermeiden Sie eine Ungleichbehandlung der Teams im Rahmen der Interviews.

Aufgaben organisieren und Teams richtig schneiden – wie geht das? Welche Teams oder welche Organisation hat sich nicht irgendwann genau diese Frage gestellt und eine Antwort dazu gesucht?

Dazu bedarf es zuerst einen neutralen Blick auf das System und die vorhandenen Ressourcen. Damit haben Sie sich bei der Fragestellung “Wie mache ich mir die bestehende Aufgabenstellung transparent?” beschäftigt.

Für die Neuorganisation, erarbeiten Sie nun Regeln und Vorgehensweisen zur Aufgabenverteilung und legen Sie diese fest. Daraus ergibt sich das zukünftige Governance Modell. Mit dieser Grundlage und auf Basis der Aufgaben lassen sich Teams bilden und zu einer Organisation zusammenfassen.

Je nach Kultur und Reifegrad des Unternehmens kann diese als klassische, agile oder hybride Organisation ausgestaltet werden.

• Zerlegung der aktuellen Aufgaben der IT in Teilaufgaben, ggf. Abstimmung mit vor- und nachgelagerten Prozessgebieten und Fachbereichen bei nicht-IT-internen Themen
• Beschreibung von Aufgaben, Rollen und Prozessen
• Ableitung einer zukünftigen Personaldimensionierung je nach Bedarf in kleineren oder größeren Workshops
• Entwurf eines Governance Modells und Abstimmung mit  vor- und nachgelagerten Bereichen (Demand & Supply)

• Manager/ Leiter Anwendungen
• IT-Architekten
• Ausgewählte Key-User als Vertreter der Fachbereiche
• Betriebsrat

• Strategieunterlagen
• Organigramme
• Personal- und Skill-Listen, Rollen und Aufgaben
• Unternehmensstrategie oder Anforderungen

• Governance Modell
• Beschreibung von Aufgaben und Darstellung des Teamschnitts
• Organigramm für den Bereich

• Ein Aufbauorganigramm ist dann gut, wenn die Kommunikationsbeziehungen innerhalb der Organisations-Einheit deutlich größer sind als nach außen.
• Jede Personalstruktur ist ein Kompromiss. Das „Golden Org.-Chart“ gibt es nicht.
• Widerstehen Sie dem Reiz, Organigramme an konkreten Personen auszurichten; damit machen Sie sich von diesen Personen und deren Veränderung abhängig.
• Organigramme sind wichtig, dürfen aber nicht überbewertet werden. Wichtiger sind die Personen, die in den Strukturen arbeiten.

Kapazitätsplanung auf Basis von erfolgskritischen Fähigkeiten und Skills bringt Unternehmen echte Wettbewerbsvorteile. Dafür ist es wichtig, sich mit Veränderungen rechtzeitig und proaktiv zu beschäftigen.

Um erfolgreich zu bleiben, muss ich wissen, welche Skills zukünftig wichtig werden. Erst dann kann ich verstehen, welches die wirklich erfolgskritischen Skills sind.

Gleichzeitig ist die Transparenz über die bestehenden Qualifikationen in meinem Bereich Grundvoraussetzung, um im Abgleich mit dem Soll die Lücken zu erkennen.

Mit dieser Transparenz und Weitsicht können Mitarbeiter optimal zu Aufgabengebieten zugeordnet und Ausbildungsschwerpunkte festgelegt werden. Auch können Sie klären, welche Aufgaben z. B. intern bzw. extern vergeben werden sollten.

Langfristig ist es ratsam, einen an die bereichsspezifischen Anforderungen ausgerichteten und kontinuierlichen Skillmanagement-Prozess zu etablieren. Damit kann sichergestellt werden, dass die richtigen Mitarbeiter mit den erfolgskritischen Skills auf den richtigen Positionen sitzen.

• Identifikation neuer Tätigkeitsbereiche durch die Analyse von Markt- und Technologietrends sowie die  Antizipation notwendiger interner Veränderungen – idealerweise auf Basis bestehender Strategieunterlagen und im Rahmen eines gut vorbereiteten (Strategie-)workshops.
• Ableitung von Anforderungsprofilen mit zukünftigen Aufgaben und benötigten, wichtigen Skills.
• Erarbeitung neuer Rollen jeweils in konkreten Rollenbeschreibungen. Das ist auch bei agilen Organisationen wichtig.
• Definition von max. 2-4 erfolgskritischen Skills je Rolle. Mehr kann man unterjährig nicht beobachten!
• Aufnahme des Ist-Zustands der im Bereich existierenden Aufgaben, der definierten Rollen und der vorhandenen Skills. Dies erfolgt durch Sichtung von Unterlagen und dem Führen von Mitarbeitergesprächen. Alternativ bietet sich ein Assessmentprozess an.
• Gegenüberstellen der IST-Aufnahme und des SOLL-Zustands der Anforderungsprofile deckt bereits existierende Lücken auf. Das Ergebnis beschreibt, welche Kompetenzen mit welcher Kapazität bis wann im Bereich zusätzlich aufzubauen sind.

• Betroffene Führungskräfte und ggfls. Teamleiter
• Vertreter Fachbereiche
• Mitarbeiter Strategie
• Technologieführer im Unternehmen und in der Branche

• Strategieunterlagen
• Existierende Rollenbeschreibungen und Anforderungen;
• Strategische Entwicklungen im Unternehmen und der Branche
• Transparenz über das Personalportfolio, Weiterbildungen, Skillübersichten/ Kompetenzkataloge
• Mitarbeitergespräche

• Rollenprofile
• Übersicht über erfolgskritische Skills (je Rolle)
• Übersicht über bestehende Lücken
• Zeitplan zum Aufbau der fehlenden Kapazitäten

• Beschreiben Sie die Aufgaben so konkret und nachvollziehbar wie möglich und verwenden Sie keine Allgemeinplätze.
• Binden Sie in der Prozess der Sollprofil-Erstellung bereichsübergreifend die Führungskräfte ein und informieren Sie frühzeitig die Mitarbeiter und den Betriebsrat.

Strategisches Skill Management gibt dem Unternehmen frühzeitig die Möglichkeit auf Veränderung zu reagieren.

Das Wissen, dass es einen künftigen Bedarf an speziellen Skills geben wird (Wie identifiziere ich die wirklich erfolgskritischen Skills?), ermöglicht einer Führungskraft, Schulungen wesentlich gezielter und exakter auszurichten.

Auf dieser Basis kann man alternativ bewusst entscheiden, welche Skills extern zu besetzen sind.

Verstehen Sie, wie ein Weiterbildungskonzept aussehen könnte, um Lücken bei Mitarbeitern rasch zu schließen.

Beleuchten Sie, wie Sie Ihre Position im „War for Talents“ verbessern können. Denn das Recruiting stellt gerade in der IT eine besonders große Herausforderung dar.

• Festlegung der aufzubauenden erfolgskritischen Skills. Diese ergeben sich aus dem Abgleich der IST-Aufnahme und des SOLL-Zustands der Anforderungsprofile (vgl.Wie identifiziere ich die wirklich erfolgskritischen Skills?). Das Ergebnis beschreibt, welche Kompetenzen mit welcher Kapazität bis wann im Bereich zusätzlich aufzubauen sind.
• Entscheidung, welche Skills durch Schulungen, Umbesetzung von Positionen oder durch Beschaffung vom externen Markt aufgebaut werden.
• Planung der Umsetzung zusammen mit der Personalabteilung und unter konsequenter Einbeziehung des Betriebsrats, um die zusätzlichen Schlüsselqualifikationen im Bereich aufzubauen. Dies beinhaltet neben einem Weiterbildungskonzept auch die Entwicklung einer konkreten Roadmap der Umsetzung.

• Betroffene Führungskräfte und ggfls. Teamleiter
• Ausgewählte Key-User als Vertreter der Fachbereiche
• Betriebsrat

• Rollenbeschreibungen
• Kenntnis über erfolgskritische Skills
• Zeitplan zum Aufbau fehlender Kapazitäten

• Weiterbildungskonzept
• Roadmap mit Umsetzungs-Priorisierung

• Binden Sie den Betriebsrat unbedingt frühzeitig ein und am besten in einer aktiven und gestaltenden Projektrolle.
• Das Management muss konsequent und dauerhaft hinter der Initiative “Skill Management” stehen und zwar vom ersten Tag bis zum Abschluss.